績效管理是組織將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素。其深層的目標是基于組織的發展戰略，通過職工與其主管持續、動態的溝通，明確職工的工作任務及績效目標，并確定對職工工作結果的衡量辦法，在過程中影響職工行為，從而實現組織目標，并使職工得到發展。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。

績效管理既是“指揮棒”又是“風向標”，作為基層稅務部門，我們要用好績效考核指標，充分發揮績效文化的作用，通過強化績效管理，激勵干部職工在不觸“底線”不碰“紅線”的基礎上務實篤行，打造向善向上、干事創業的精神風貌。

一、當前績效工作存在的問題

(一)人員參與度低。當前基層稅務部門實施績效管理已經取得了顯著的成果，但部分稅務干部仍沒有充分認識到績效管理的重要性。一方面由于各部門均有績效聯絡員負責績效有關的工作，日常也基本上靠績效聯絡員登錄績效系統完成規定操作任務，使得大部分其他干部職工參與績效管理工作的積極性較低，甚至不知道什么是績效。另一方面，很大一部分干部職工對所在股室承接考評指標的具體內容不清楚，只知道完成手頭日常工作，這部分人員一定程度上是覺得此項工作和自己沒有關系，參加績效管理的價值認同感不高，不僅不了解指標具體內容要求，不清楚績效管理的詳細流程和實際操作方法，更是不關注如何落實相關指標。

(二)缺乏有效激勵。當前績效管理實施過程中，結果應用形式過于單一，缺乏實效性。當前稅務系統的績效考評主要體現在干部職工的職位晉升或者評優評先上，雖然這些激勵措施看起來似乎很有吸引力，但同時要結合目前我國基層稅務系統實際情況考慮，由于受垂直管理性質的限制，并且大多數干部職工的年齡普遍偏大，導致基層稅務干部在職業生涯中的晉升空間非常有限，對這部分干部職工來說類似上述的激勵措施缺乏激勵作用。此外，稅務干部職工的工資待遇在公務員統一的管理制度約束下，基本上是根據其職務職級來計算的，靈活性不高，客觀上限制了考評結果與薪金待遇的掛鉤，影響被考評對象的積極性，削弱了績效考核的激勵效果。

(三)指標設置不合理。當前基層稅務部門制定績效指標時，大都是簡單照搬照抄上級績效指標，這就會導致實施的績效管理脫離現實工作的問題。部分指標需要更高的層級進行統籌安排，凝聚團隊合力方能完成。但目前仍存在的指標轉移現象，不僅無法完成相關工作，還影響了稅收事業的高質量發展。比如說局機關部門將部分應由自己承擔的指標轉嫁至基層股室，這樣一來毫無疑問是為基層加負。由于簡單的照搬照抄，沒有按照合理的權重比例對指標分值進行劃分，導致整個績效指標的設計在一定程度上缺乏合理性。同時部分指標的內容過于簡單，相關文字描述較為抽象，缺乏明晰的解釋與說明，這就導致被考評者無法準確得知指標規定完成的任務信息，進而影響了工作的開展，爭先進位更是無從談起。

二、基層稅務部門品牌創建實踐——以清江浦區稅務局為例

(一)加強組織領導。“一把手”切實履行好“第一責任人”責任，在局務會、局辦會、績效講評會等會上認真研究分析績效，做到帶頭研究指標、帶頭分析講評、帶頭監督考核。領導班子成員負好分管和直接領導責任，深入剖析全局績效管理工作的實施情況和完成進度，并針對出現的問題找出解決對策，形成“以上率下，全員講績效”的良好氛圍。進一步細化指標，以組織績效和個人績效科學分解承接、深度聯動掛鉤為原則，各部門依據崗位職責、任務分工，將全部組織績效任務、年度重點任務、專項工作任務等事項分解細化，對績效指標逐條進行定責，明確到人，確保每一項工作專人負責，做到有落實、有跟蹤、有反饋。實施差異化考核，規范個人績效指標編制和審核，促進組織績效和個人績效融合，個人和組織所獲得榮譽相互反映、相互體現，弘揚責任共擔精神。打造績效文化示范點，制定績效文化示范點建設工作方案。創建“清稅1314”績效文化品牌，該品牌寓意全局上下擰成一股繩，緊盯社會各界認可度、納稅人滿意度、遵從度這三個最終目標，全體稅務干部共繪一張藍圖，從融合、聚焦、公平和成長四個維度不斷加強績效認同。通過打造極具影響力的績效文化品牌，全力營造“人人講績效，事事求績效”的良好氛圍。

(二)開展差異化激勵。充分考慮不同群體的實際情況和偏好，結合廣大稅務干部職工的結構，制定具有針對性的激勵措施，從而保障結果運用的可行性和有效性。圍繞“安排好老同志、用好中年同志、培養好青年同志”的理念，實施干部隊伍差異化管理，不斷激發干部隊伍活力。建立“星火相傳”局領導結對幫帶青年干部人才培養機制，用活“導師帶徒”機制，為青年干部成長指明方向，通過不斷壓擔子、練本領，把青年干部推向“稅收攻堅第一線、重點工作第一線”接受鍛煉，不斷挖掘青年干部潛能，讓青年在奮斗中實現人生價值。向那些表現優秀、工作認真的中年同志家屬所在單位寄感謝信，分享收獲喜悅。為老同志舉辦榮退儀式，在對老干部為清江浦稅務事業的辛勤付出表示衷心感謝和崇高敬意的同時，切實增強干部的組織歸屬感，實現干部在職和退休的平穩過渡、有效銜接。同時結合區局實際情況，強化考評結果在干部選用、年度考核、評先評優等方面的剛性掛鉤、硬性運用，把正向激勵“樹”起來，把反向約束“立”起來。

(三)合理設置指標。在指標編制過程中，緊扣稅收改革發展各項重點工作任務，突出體現“關鍵績效指標”，淡化對日常性工作、簡單報送資料等的考評，充分發揮關鍵指標牽一發而動全身的撬動作用，讓“關鍵少數”成為績效管理工作的“核心動力”，推動深化稅收征管改革、優化營商環境等重點工作的落實落地。注重對績效考核體系的優化完善，總結具體抓績效工作的經驗和不足，認真聽取各方意見，持續豐富績效管理考評要素。及時研究績效指標落實的難點和關鍵點，強化指標落實的過程管理，嚴格考核打分的規范性，建立健全績效溝通常態化機制。

三、進一步完善舉措

(一)加強教育培訓。建立覆蓋整個績效管理體系各個方面的全員培訓體系，促進實現稅收文化建設和績效管理的有效結合，使廣大稅務干部深刻了解實施績效管理的重要作用和意義，引導幫助樹立正確的績效觀。通過形式多樣的途徑廣泛開展文化宣傳，在潛移默化中使全系統上下在績效管理方面形成正確的價值觀，并通過確立制度的形式固化下來，持續提升整個隊伍的戰斗力，增強廣大干部職工的責任感、榮譽感和歸屬感，從而形成人人懂績效、人人講績效的濃厚氛圍。

(二)強化結果運用。持續強化績效管理的結果運用，真正將績考評結果與稅務工作實際相結合，在不斷發揮其激勵約束和導向作用的同時，激勵稅務干部的工作熱情。嚴格按照制定的運用辦法實施，避免考核結果的運用成為形式主義。切實利用績效管理“緊箍咒”作用，根據考評結果數據對工作中表現不好的干部職工進行問責，并施加不同程度的懲罰，從而加強制度的約束力，在全系統上下營造濃厚的干事創業氛圍。

(三)優化績效指標。在具體進行指標設計時，按照指標內容進行劃分，同時在充分考慮各部門的實際情況以及各人的崗位特點的基礎上，結合不同時期的重點中心工作，進一步提高考評指標的科學性和針對性。通過多渠道讓廣大干部職工參與到指標設計這一環節，主動與被考核部門及人員在指標設置方面進行有效溝通交流，說明指標設置的意義所在，及時消除被考評者對此工作的誤解，在不斷完善績效指標體系的同時可以減輕考評中可能出現的摩擦。進一步明確規范崗位職責，重塑內部業務流程，強化指標的測算工作，按照工作強度和難度的差異，給不同工作崗位設置相應的權重系數。對于“做多錯多”的問題，考評者將根據承擔工作任務的輕重程度，按一定系數比例對被考評者給予額外的加分，盡可能在因各部門工作量以及實施難度不同的情況下，合理解決最終工作成績難以實現平衡的難題，從而保障績效考評結果的公平性和公正性。

關鍵詞： 績效文化作用 向善向上 干事創業 強化績效管理 基層稅務部門