摘要：看到歐洲、美國市場仍然在那里呼呼大睡、不思進取，相比之下，中國汽車工業在過去幾年的發展速度之快，遠超魏思瀾的意料。

文 | 李皙寅

【資料圖】

編輯 | 趙成

▲ 領克國際（歐洲）CEO 魏思瀾Alain Visser

干了三十多年汽車的魏思瀾感覺不對勁。

“我很震驚，很困惑，”：50年來，汽車的商業模式沒變——主機廠造車、經銷商賣車；與之相對，消費心態的變化早已翻天覆地；“這有點虛偽，”所有車企宣稱可持續發展的時刻，賣出去的汽車到報廢，只有4%的時候在路上，何談可持續？

誠然，汽車一直在升級迭代，但業務模式一成不變。在魏思瀾看來，世界需要的不是新的汽車品牌，而是新的商業模式。要從消費者出發，去思考產品和業務形態；而不是從產品出發，看米下鍋。

魏思瀾在汽車業工作了36年，7年在福特，9年在通用，接下來7年在沃爾沃工作，期間我見證了沃爾沃和吉利之間的合作。

消費領域有三大趨勢，魏思瀾介紹稱：其一，各國消費者愿意為體驗買單，而不再是簡單擁有；在這一層邏輯背后意味著，消費者更傾向于物質共享；其二，萬物互聯的需求越發旺盛，旅途不止看中到達，更看重路上的體驗；其三，可持續性的重要性越發顯現，消費者關注地球生態，企業必須走向可持續發展。

為此，領克在歐洲推出了“訂閱模式”，讓消費者通過比較低廉的價格獲得汽車一個月的使用權，550歐元一切都打包在內，不用再操心；按月付錢，隨時可以終止合同。

乍看之下，在2022年的秋天，這一切并不想當初領克訂閱模式剛上線時那樣新奇，跟進的車企越來越多，無論是歐洲老牌企業，還是中國造車新勢力出海。但有趣的是，領克有幾點別致的探索：

1.領克鼓勵消費者之間共享所租用的汽車。租車能賺錢！有消費者租車550歐元，收租900歐元，還實現了盈利。要知道，在傳統整車廠慣常看來，這樣弊大于利，風險變大、品牌折價，并不劃算，但領克更強調車輛使用效率。

2. 產品備選化繁為簡。一款汽車兩種顏色，簡單粗暴，絕不糾結。很多人都有選擇焦慮，在筆者看來，少就是多，這一箭雙雕，既降低了運維成本，又避免了用戶糾結，促進簽單。

3. 強線下社交屬性。領克要求體驗店要酷、有意思，是朋友間的會客廳、玩樂場所。

這么三板斧下來，給了魏思瀾足夠的自信：“你可以在線上建立一家公司，但是絕對不可能在線上建立一個品牌。所以你可以復制我們的產品、復制我們的訂閱模式，甚至復制我們的共享模式，但是你絕對絕對不可能復制這種體驗。”

數據顯示，領克歐洲訂閱會員數量達到15萬（含購車、訂閱車主），已投入使用2.8萬輛01 PHEV，在客戶群當中進行分享和售賣。歐洲路上跑的20%以上的領克車，基本上都使用過分享的功能。

坦白說，在筆者看來，訂閱模式難在三點：其一，在思維破局，所謂“想到才能看到，看到才能走到”，需要對這一新模式的未來充滿信念；其二，在商業模式上，要有一攬子的計劃和體系能力支持，一定要做到能算大賬，至少要東邊不亮西邊亮；其三，在運營管理上，這是個精細的苦活，做服務和體驗附加值最高，但風險和挑戰也最大，對企業的壓力不小。

正因如此，一家真正能夠落地訂閱模式的車企，能夠收獲很多：前期的曝光、體驗；中期的訂單、銷量；遠期的則是，更新的商業模式，更徹底地打通車企與用戶端的屏障；換言之，一個新物種誕生在即。那，就給ta一點時間罷。

時隔三年，魏思瀾再次回到中國，他看著江畔草地上越來越多的帳篷、天幕、炊具，感慨消費生態正在加速演變，汽車訂閱及其商業生態正在加速到來；同時，他對包括《財經汽車》在內的媒體分享了過去幾年間在汽車分享領域模式探索的感悟，采訪摘錄如下，略有刪節。

▲ 領克國際（歐洲）CEO 魏思瀾Alain Visser

01

訂閱制如何落地？

問：明年歐洲市場的銷量預期以及市占率目標？

魏思瀾：目標已經超期完成。目前，是汽車供不應求。

問：中國品牌進軍歐洲的時候，會遇到什么樣的問題？

魏思瀾：我們遇到最大的困難是我們的模式與眾不同。

當你要做一件事情跟所有人做這件事情的方式完全都不一樣的話，你一定會遇到很多困難：車型要多？No.顏色要多？No.配置要差異？No.要有傳統經銷商網絡？No.我們收到了太多質疑和嘲笑，很多人等著看我們笑話。

回望過去六年，我最深的體會是：無論出現什么樣的艱難險阻，都不要輕易地言敗。讓我最棘手的問題？那是太多的質疑，他們覺得我們近乎瘋狂——只有一款車、兩個顏色、采用“訂閱制”，為什么這樣？靠什么成功？這些疑問一直環伺周圍，在質疑聲中堅持至今。

過去六年中，我交了多少朋友就立了多少敵人，敵友數是1：1，我一直與另一派意見的保有者頑強斗爭，一直在堅持。

不能說誰對誰錯，但我可以自信地說，在過去六年中看到了自己的觀點得到驗證，交到了不少知心的朋友，他們愿意擁抱新模式。

我特別要指出，領克公司是吉利集團的一部分。我們是吉利大家庭的成員，我們打算做的很多事情可能和集團下屬其他品牌做法都完全不一樣。要特別感謝吉利給了我們很多支持，也讓我們有足夠的勇氣進行實驗，嘗試各種各樣不同的新打法。

問：訂閱模式背后有太多道德風險，比如車險定損、數據隱私、車主轉租賺差價，這些問題是如何解決的？

魏思瀾：道德風險、數據隱私安全保護等問題，在歐洲和中國一樣，都是解決難度非常高的問題。你們所熟知的GDPR本身在歐洲就是非常熱門的話題，討論得熱火朝天。

問：有一個反直覺的事，中國更有數字化的土壤和電商消費理念，為什么訂閱制反而歐洲走在了前面？

魏思瀾：領克之所以先在歐洲展開訂閱制模式，因為當地人買車已經有100年的歷史，他們對原有單一的購買模式已經感到非常疲倦，做好準備嘗試新的商業模式、新用車模式。

目前，中國消費者對訂閱制模式的需求還不是那么旺盛。領克品牌建立之初，曾在北京上海等地開展過調查，想看看年輕人對訂閱模式的接受程度，結果發現，年輕人并不熱衷于此，有錢了就應該買私家車。

不過，根據我這幾年在中國市場學習的體會，我覺得在歐洲需要花10年時間才能完成的事情，可能在中國只需要1年。我相信中國的消費者或許很快就會適應訂閱制模式。

另外一點，我想特別指出：對于當下的主機廠而言，汽車分享、共享或者訂閱這樣的概念，可能會讓他們感到不舒服。他們更愿意直接把車賣掉，把錢收回來。從這個角度來說，汽車共享這個理念和主機廠所要實現的銷售KPI之間具有一定程度的沖突。

問：2016年，領克推出訂閱模式后，效仿者很多，領克的優勢在哪？

魏思瀾：2016年，領克剛向市場推出訂閱制模式，其他汽車廠商也紛紛跟進推出所謂的訂閱模式。

實際上，這更像是短租模式，沒有其他任何汽車企業像我們這樣可以提供按單月起訂，其他汽車廠商都有最低的租賃期限。這可能更多是市場營銷，而不是真正意義上的訂閱服務。

歐洲本土還有很多小規模的出行服務公司，有的做共享，有的做訂閱，還有一些和國際巨頭合作，有成功的，也有不咋樣的。

領克能在歐洲的出行服務行業中占據一席之地，源于組合拳：“訂閱制”服務+分享功能+服務，比如體驗店，能夠招募會員等，三者有機結合在一個公司的里玩家并不多，這恰恰是領克最大的創舉。

問：您未來的終極愿景是啥？

魏思瀾：我覺得汽車行業的主角一定會變，從造車的主機廠轉向汽車出行服務品牌。我經常說，如果你在汽車行業中不思進取、不思變革，十年以后，很多現在知名的汽車廠商只能淪為汽車的供應商。

類比航空業，你是希望當波音公司，還是漢莎航空公司？作為消費者，你在乎坐的是波音生產的客機，還是別的品牌制造的客機？更在乎搭乘的是哪個航空公司的航班，我覺得汽車行業的發展也會是這樣。

對于領克來說，我們也希望我們的終極目標是成為未來出行的服務品牌，同時又能夠提供我們自己的產品，而不是僅僅以產品為主的企業。

02

中國品牌出口難在哪？

問：中國車企涌入歐洲，乍看下好像不難。作為過來人，您對中國其他品牌進入歐洲有無忠告？

魏思瀾：闊別3年，再次回到中國，我深感震驚，我看到了過去20年中國汽車行業的快速發展，帶給社會的影響和社會的變化。

三年前，街上25%是中國本土車，伴隨中國汽車的質量、設計在不斷優化。如今，路上一半的車都是中國本土生產，最酷炫的汽車設計外觀都源自中國本土車企。與此同時，我看到歐洲、美國市場仍然在那里呼呼大睡、不思進取，中國在過去幾年的發展速度之快的確是我的意料之外。

回望歷史，日韓系汽車花了蠻長時間才，在歐洲生根發芽。理論上，中國的本土汽車也要花上一段時間，才能真正站住腳跟，被大家所熟知、所接受。

歐美普遍存在一種傲慢的心態：他們始終覺得自己的車、技術、品牌遠遠好于其他國家的車企。我覺得遲早有一天，中國的企業會實現破局，憑借技術實力、不斷改善的設計意識，在歐美市場中躋身前列。

在我看來，未來車企之間的區別并非產品，而是體驗。領克非常注重通過營造與眾不同的體驗，講好品牌故事，這樣可以讓所謂傳統意義上老牌汽車公司沒辦法追趕上來。

問：中國汽車出海有兩條路線，第一種是豪華品牌高舉高打，第二種是平價路線，那種更容易成功？

魏思瀾：如果對這些汽車品牌主觀做一些主流豪華、非主流豪華的市場細分區別，似乎顯得有點老學究。我的評判標準只有一條：生產的汽車是否滿足消費者期待？

如果你覺得這款車會很受歡迎，自然可以把價格定得高一點。如果價格定得比較高，大家還愿意等待，這證明了它的內在價值。但如果只是主觀地給車上貼上豪華、優雅的標簽，我覺得這是非常不成熟的表現。

問：巴黎車展上，斯特蘭蒂斯的CEO唐唯實呼吁對中國汽車提高關稅，這是否會給中國車企出海帶來巨大風險？

魏思瀾：雖然我沒特別關注這件事兒，但我并不同意這類偏激的觀點。我覺得，在市場競爭中樹立起絕對的統治地位，絕不是通過打壓競爭對手，而是靠值得信賴的技術和產品。

歐盟剛剛宣布針對塑料和鋁等在內的產品征收比較高的進口關稅，在我看來，這不利于市場和行業的長期發展，違背了公平交易的基本原則。

之所以能夠看到類似論調在市場中甚囂塵上，從側面反映：歐洲市場對于中國市場在過去幾年中推出的優秀產品和優秀企業頗為恐懼。我認為，歐洲應該反思如何做好自己的工作，而不是采用另外的方法進行壓制。

▲ 領克國際（歐洲）CEO 魏思瀾Alain Visser

03

能不能賺錢，靠什么賺錢？

問：體驗店看起來十分酷炫，還承接了社交屬性，那么成本如何？

魏思瀾：綜合測算后，我們發現體驗店總體的建設成本和運營成本遠低于傳統經銷商運營成本。

問：歐洲建立的訂閱制商業模式里盈利點是什么？新的商業模式里有啥特別的？

魏思瀾：傳統OEM的利潤來源是低買高賣，即以比較低的價格把車買進來，再用比較高的價格賣出去。對我們來說，先通過訂閱制模式把汽車的一部分價值以月費的形式收回來，當車的殘值接近于這輛車成本的時候，就會把這輛車回收回來，用二手車的形式把這款車賣出去。這樣的利潤率更可觀。

唯一的區別是，傳統OEM模式錢是直接收回來的，而訂閱制模式現金的回流是長遠的過程。訂閱制模式的運營成本是相對固定的，而傳統OEM模式的主機廠運營成本是變動的，因為他們還要被經銷商賺取一層中間差價。我們的運營成本是普通主機廠運營成本的三分之一。

問：歐洲消費者偏保守，我們的訂閱模式和產品定位怎么打動他們呢？

魏思瀾：歐洲的確有很多成熟甚至保守的消費者，這些技術控對汽車本身的性能、技術非常感興趣，有些本身就不是領克銷售的目標受眾。

歐洲有80%以上的消費者為了出行會自購私家車，還有20%的人，想玩點不一樣的，不止于汽車，我們恰恰就是要滿足后者。有很多大公司把他們的釣魚竿伸到了汪洋大海里，小池塘里沒有人放鉤，沒有人聚集，所以我們是非常孤獨的。

雖然目前只有20%，但這個數量、比例在不斷地上升，而且在快速上升。因此，領克已經做好準備滿足這批目前比較小眾但快速上升的消費者群體需求。

-END-

責編 | 趙成

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