撰文｜思南

編輯｜路由社

最近，理想汽車再一次遭遇了現實的捶打和摩擦。

【資料圖】

先是銷量突然出現腰斬。

8月份，理想汽車交付4571輛理想ONE，這款曾經長期月銷破萬的明星車型，當月銷量同比下降51.6%，環比下降56%。

圖片來源：電車匯

再是遭遇車主集體維權。

9月1日，理想ONE即將升級換代停產、終端優惠2萬元促銷的消息一出，理想汽車就遭遇了各地車主的集體投訴和維權，被指存在“虛假宣傳”、“銷售欺騙”、“故意隱瞞”等情況。

圖片來源：微博

盡管，理想汽車官方將8月新車交付量的下滑歸因于L9、L8的相繼上新，還有部分理想ONE的潛在客戶存在觀望情緒。

不過，放大到整個智能電動汽車賽道來看，從特斯拉到蔚來，從極氪到理想，由于產品價格下調、配置貨不對板、或者車主權益爭議等所引發的車主反彈、集體維權，正在成為一種普遍現象，甚至逐漸演變為市場新常態。

在這種新常態的背后，還有哪些其他的構成要素，或者更豐富的變化與暗含的趨勢，值得切換多重視角，展開來說一說。

1、從0到20萬輛，總用時986天。

截至目前，理想ONE創造了造車新勢力單車銷量最快紀錄。也是國內首款售價超過30萬元，累計銷量最快突破20萬輛的國產車型。是當之無愧的明星車型。

作為SEV項目的“替補”，逆向開發的理想ONE或許早就注定了其“棄子”命運

從被迫暫停的SEV項目到“被迫營業”的ONE，再到基于第二代增程式電動平臺——X平臺的L9和L8，對理想汽車而言，理想ONE順利完成了從0到1的任務。

而且還是以累積交付超過20萬輛，成功躋身國內中大型SUV銷冠的表現，出色地完成了從0到1的歷史任務。從某種程度上而言，此時停產也算“壽終正寢”。

在商言商，企業停產產品的決定本身不違法、不違規，也并無問題。

2、上市三年即告停產，理想ONE同時創造了另一項紀錄——造車新勢力最快產品換代、最快停產的新紀錄。

當汽車越來越被視作類似智能電子產品的今天，理想ONE的加快停產，會不會是智能電動汽車賽道加劇內卷的一個新開端？從而引發后續的跟進者和多米諾骨牌效應？這也是一個值得關注的新趨勢。

3、唯物辯證法告訴我們，事物的變化發展是內外因共同作用的結果。內因是事物發展的根據，外因是事物發展的條件，外因通過內因起作用。

首先，說說內因和根據。

?從理想內部來看，迫使理想ONE不得不迎來停產命運的最核心因素，或許是產能受限。

對此，一向敢說敢當的理想汽車創始人、董事長兼CEO李想，在微博上也不是沒有過明確表態。

“需要先把L9的交付和爬產完成了，兩款第一個完整月就可以交付過萬的全新車型同時爬產的難度太大了。”

甚至，他還直接給出了明示，“等L8的現階段就別買ONE了”。

只不過，大家或許都習慣了想哥直抒胸臆式的大嘴噴，卻容易忽略他微言大義的小明示？

正如，作為倉促上馬的一款過渡性的產品，也是臨時被叫停的SEV項目的“替補”，從豐田漢蘭達逆向開發而來的理想ONE，或許早就注定了其“棄子”的命運。

只不過，作為當紅的“奶爸”神車，一俊遮百丑，讓許多人忘了理想ONE羸弱的產品底子。

4、其次，再來說說外因和條件。

從外部競爭環境來看，理想ONE的加速停產，也是被更多強有力的新晉對手們倒逼的結果。

今年，智能電動汽車賽道的新舊造車勢力都有重磅新車推出，在35萬～45萬元的價格區間，既有問界M7、阿維塔11、小鵬G9、理想ES7等新勢力的新旗艦，也有奧迪Q4 e-tron、凱迪拉克LYRIQ等基于全新純電平臺打造的豪華純電SUV，對市場的分流作用明顯。

其中，尤以8月銷量首次過萬、后續快速推出衍生車型的問界家族，對理想ONE所在細分市場構成直接顯著的挑戰，對理想ONE的銷冠地位虎視眈眈。

某種程度上來說，這也逼迫理想汽車加快推出理想L8的腳步，也加速了理想ONE的退市時間。

5、電動汽車產品停產、退市的步伐加速，根本上來說就是產品存續時間縮短，產品生命周期在被壓縮，這背后也是市場淘汰速率的不斷攀升。

行業與市場的諸多內卷，包括配置內卷、產品內卷和營銷內卷等等，又進一步激化了原本看似正常情況背后的各方利益沖突，也在重寫一些市場競爭的新規則。

置身其中，人人都要去學著適應這些新規則、新環境、新語境。

6、譬如，渠道變革帶來的直銷商業模式的新規則。

讓客戶在線下體驗店看車，線上購車的交易流程成為當前新勢力普遍的商業模式

此舉看似取消了經銷商賺差價，也搭建起了企業和用戶直接溝通、對話與互動的橋梁，貌似是利大于弊。

但凡事都有其多面性，好與壞也總是辯證存在。不可能只有好處，沒有壞處，只有積極因素，沒有消極因素。

在顛覆傳統經銷商模式，看似業務更加扁平，提高效率的同時，直銷模式本身也蘊含了自身的破壞因素。

從用戶端來看，一車一價的統一做法，的確讓價格變得更透明，省去了與終端經銷商的反復議價的過程與麻煩。但他們對官方的調價也在變得更加敏感，一旦買完就降價的情況出現，無論官方有怎樣的理由，一種“遭遇背刺”的感覺直接導致更多消費維權案例的出現。

從企業端來看，看似少了來自經銷商的掣肘與麻煩，還能直接與用戶面對面，并有效掌握真實用戶的線索和數據，提高了經營效率。但同時這也少了一重業務的“護城河”，將自身更多信息快速傳導到了用戶這邊，也將更多的風險暴露在了公眾面前，原本有一些臟活累活可以由經銷商來幫忙干。

7、譬如，從強調用戶運營，到建設用戶型企業的新思維、新規則、新打法。

這種由互聯網人加入造車新勢力時提出來的經營思路、運維思維，也到了一個需要反思、總結和檢討的階段。

越來越多的汽車制造商及出行公司正通過各種帶有實用功能及社區功能的App來開展用戶運營

用戶應不應該被運營？用戶究竟能不能被運營？

圍繞用戶這個核心來構建業務生態和經營閉環，作為一種新的商業模式，的確對以往一百多年通過造汽車、賣新車和做售后來謀生的傳統汽車業務模式帶來了沖擊、啟發，甚至是重塑。

但事情往往過猶不及，這并不意味著企業真的要把千差萬別的具體的人當成業務來運營，或者企業能真的去運營一個一個具體的人。與此同時，這也并不意味著這套運維思維適合所有企業，去模仿甚至對標。

商業的本質還是創造價值，其更核心和基礎的邏輯是以人為中心的價值創造，以用戶為中心的客戶服務。

正如克萊頓·克里斯坦森們在《與運氣競爭——關于創新與用戶選擇》中所言，理解用戶并不能推動創新，理解“用戶所要完成的任務”才能真正的做出創新的產品。

所以，應該被運營或者能夠被運營的，應該是為用戶解決具體問題的業務，是持續更新對“用戶所要完成的任務”的理解，不斷迭代的用戶服務的內容、標準和效率，而不是一個個具體的人。

8、當巴菲特開始減持比亞迪股票——當前銷量最火爆、成長最迅猛、盈利最可觀的中國新能源汽車制造商時，股神此舉究竟是為什么？又在想什么？

是因為估值太高了擔心盈利能力跟不上？是預判風口上的比亞迪也見頂了嗎？還是敏感于中美之間的政治氣候？或者，還有別的什么原因？

“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”。

按照巴老的一貫投資理念和行為模式，或許，這只是他無數次反其道而行之的舉動之一。

資本市場的邏輯，從來和現實世界中的消費邏輯、行業邏輯并不實時同步。盛世也好，危言也好，人們往往還是馬照跑、舞照跳。車企該跑賽道的照跑，用戶該買的新車照買，股東該拋股票的照拋。

唐虞之際，于斯為盛。大千世界，各取一瓢。

在風起云涌的新能源汽車賽道，當“平行宇宙”正在成為新常態，對于理想ONE的意外“謝幕”，有人倍感意外，有人早有所料，無非就是人在不同的山上唱不同的歌。

于是，也就會多了幾重視角，少了幾分心焦和疑惑？

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