豐田所說的“領導”，并不是“擅長工作的人”，而是能夠使部下得到成長的人。在豐田看來，使人盡其能的“培養人才”的習慣，是他們的一貫主張，本文列舉了9種助力部下成長的工作習慣法，希望能夠幫助到正陷于此類困惑中的朋友。

01

創建一個自己的

【資料圖】

“分身”

豐田所說的“領導”，并不是“擅長工作的人”，而是能夠使部下得到成長的人。

雖然工作成果也是必不可少的，但在取得工作成果的同時，領導還必須培養出相當于自己“分身”的部下。

因此，豐田的優秀領導都有將部下培養成自己“分身”的習慣，這樣即便自己離開部門，現場的改善也能夠持續下去。

指導師近江卓雄回憶起自己在豐田時代的上司經常這樣告誡自己：

“當你離開現在的職場時，想留下什么。”上司經常對員工們，尤其是組長和工長提出這個問題。我個人認為，在離開職場之后，應該通過人才培養留下自己的“分身”。所以，對于想要培養成自己“分身”的部下，應該給他安排一些稍微困難點的工作，下意識地使他積累各種各樣的工作經驗。我認為這也是豐田文化的一部分。

擅長工作的領導往往喜歡什么事都自己做，而只給部下提出“做這個”“做那個”的指示，不給部下自己思考的機會。甚至還有出于“不能被他奪走自己的位置和工作”之類的戒備心理而限制部下成長的上司。

但是，如果不培養出能夠取代你位置的下一代領導，那你也無法離開這個位置，也就不能獲得晉升。

培養自己的“分身”是上司的重要職責。哪怕只有一名部下，也必須想辦法將他培養成自己的“分身”。

02

領導在一次會之后

就要離開

指導師村上富造也認為，“平時就要時刻注意培養自己的‘分身’”。

我在做科長的時候給自己制定了一項規則，那就是在參加部門舉辦的懇親會和酒會時，一次會結束后就離開，不繼續參加后續的活動。領導很容易成為酒會的中心，誰都愿意享受被眾星捧月般的待遇。但是，如果領導一直在，那么2號人物就沒有發光的機會了。所以領導應該在一次會結束后離開，從二次會開始讓部下自己活動。

等到第二天的時候找部下問一問“昨天我走之后你們玩得怎么樣”，就可以大概了解到誰發揮了領導能力。人在喝酒之后都比較放松，所以在這樣的場合下，擁有領導能力的人自然會嶄露頭角。我認為酒會是個發現擁有領導能力人才的絕佳機會。

除了酒會之外，上司還應該多給部下創造一些能夠使其發揮領導能力的機會。比如讓部下主持會議或者讓部下擔任項目負責人等。讓部下承擔職務與責任，可以使部下積累用自己的頭腦進行思考的經驗，從而獲得成長。

不要做“什么事都自己做的上司”，而要做“給部下創造成長機會的上司”，只有這樣才能創造出自己的“分身”。

03

站在“更高一級的視角”

進行工作

要想創造自己的“分身”，給部下更高一級的課題，促使部下用自己的頭腦進行思考尤為重要。

豐田常說的一句話叫作“站在比自身更高一級或兩級的視角上進行工作”。

比如你現在是班長，上一級的視角是組長，再上一級的視角是工長，那么班長就應該站在組長和工長的視角思考問題，進行工作。

站在更高一級的視角，思考上司會做出怎樣的指示以及這樣做的原因，可以使自己采取更加合適的行動。

站在高兩級的視角，還能夠理解上司處于怎樣的事業環境之中做出這樣的指示。

雖然站在高兩級的視角上進行思考是最理想的狀態，但首先養成站在高一級的視角進行思考的習慣比較現實。

站在更高的視角上想問題 ▲

指導師井上陸彥這樣說道：

“上司總要求我們站在更高一級的視角進行思考，因為如果真的能夠理解‘原來上司要求的是這樣’，那么自己就相當于站在了上司的立場上。說來慚愧，如果我當時能夠真正做到站在更高一級的視角進行思考，肯定能夠把工作做得更好。”

04

給部下“出難題”

如果你是上司，那么給部下創造“站在更高一級的視角上進行工作”的機會也非常重要。

指導師井上陸彥這樣說道：“根據部下的能力，給他安排稍微超出其能力范圍的工作，可以使他得到成長。”

總是做簡單的工作，人不可能得到成長。只有通過完成比自己當前的能力更高一級的工作，才能實現成長。

QC小組（自主進行改善活動的小集團）的課題也都設定得比本人能力稍微高一些。因為要想解決稍微超出自身能力的問題，就必須站在更高一級的視角，用自己的頭腦來進行思考。

“其實，思考過程才是最重要的。一個人身處的位置越高，對獨自思考能力的要求也就越高。

“在面對超出自己能力的課題時，努力想辦法解決課題的人才能獲得成長。我們關注的不只是結果，還有過程。不能只看一個人是否解決了問題，還要看他為了解決問題‘進行了怎樣的思考’。擁有用自己的頭腦進行思考經驗的人，將來做了領導，也能夠憑借自己的力量思考問題的解決辦法，在工作中取得成果。反之，在工作中從來沒有進行過獨立思考的人，就算能夠順利地完成自己的工作，也沒有帶領團隊取得成果的能力。”

指導師近江卓雄這樣評價養成站在更高一級的視角進行思考的習慣的重要性。

“如果一個人突然被提拔為領導，恐怕很難立刻描繪出職場的愿景。所以，對于將來有發展前途的人才，應該平時多讓他思考更高一級的課題。比如‘你對生產效率有什么看法’‘你對安全性有什么看法’‘你對人才培養有什么看法’之類，從五大任務的角度多進行思考。

“我的上司就經常讓我思考這樣的問題。盡管我當時心里想的是‘為什么讓我去思考這么麻煩的東西……’，但當我實際站在上司的位置之后，當時的經驗全都派上了用場，使我能夠站在俯瞰的視角上對現場進行管理。這時我才意識到上司的一片苦心。所以我也經常向部下提出讓他們站在更高一級的視角上進行思考的課題。”

在給部下安排課題的時候，上司必須鼓勵部下自主行動。如果上司總是要求部下“做這個”“做那個”，那部下就會產生依賴心理。指導師井上陸彥這樣說道：“我記得以前我在豐田工作的時候，上司建議我作為管理監督者應該有這樣的心態。‘上司應該讓部下在自己的手心里自由行動，但是也要提供最低限度的保障，讓部下不至于從手上掉下去。’也就是說，在給部下制定出范圍的基礎上，任由部下自由發揮。這樣可以使部下得到成長。這也是我在成為管理監督者之后的親身感受。”

05

指示與反應缺一不可

如果只對部下做出“做這個”“做那個”的指示，而沒有對工作的意義進行說明，那么部下很容易產生“被迫工作”的抵觸情緒。結果就會導致部下的工作積極性降低，認為“稍微偷下懶也沒關系”“不知道自己做這些事情有什么意義”。

上司不應該打消部下的工作積極性，而應該提高部下的“價值”。

在豐田的現場，為了防止出現重大事故，所有人都養成了“發現隱患立刻報告”的習慣。所謂隱患，指的就是尚未造成損失，但如果放任不管有可能造成巨大事故和災害的情況。

任何大的問題和事故，在發生之前肯定都有征兆。比如“設備總是發出奇怪的聲音”，那么肯定有導致發出奇怪聲音的原因。如果認為“只是有點奇怪的聲音，并不影響作業”而對這個問題置之不理，早晚會出現大問題。

現場總是不斷地出現小問題。趁問題還沒有發展惡化的時候進行改善，將問題扼殺在萌芽階段，就可以避免出現導致生產線長時間停滯的大問題。

“隱患提案”體制固然好，但如果這一體制不能充分地發揮作用，那就是最大的浪費。如果明明有隱患提案的體制，但現場卻頻繁出現殘次品和事故，這就說明體制已經形同虛設。

指導師濱崎浩一郎這樣說道：

“隱患提案的體制是否能夠得到充分地執行，是由管理監督者的態度決定的。”

“對現場情況最了解的人，莫過于每天都在現場進行工作的員工。因為他們每天都在對現場進行定點觀測，所以哪怕有很微小的變化，他們也能夠及時地發現。“小孩子感覺不舒服去醫院看病，但醫生經過檢查后卻沒發現任何數據上的異常，也只能做出‘數值沒有異常，應該沒什么大礙’的診斷。但是，對孩子的情況最了解的人是孩子的父母。因為父母與孩子一直在一起，所以對孩子的細微變化都能夠覺察。說不定這細微的變化正是某種疾病的預兆。同樣，能夠覺察到設備微弱異常的人，只有現場的員工。

“不過，即便告訴現場的員工‘發現異常及時匯報’，但上司不積極檢查的話部下也不會行動。現場的員工匯報異常情況，除了要對報告的員工進行褒獎之外，上司也應該盡快趕往現場確認異常情況并采取對策。在接到隱患提案之后，上司是立刻做出了反應還是對此置之不理，會對部下的意識造成巨大的影響。‘上司很重視我’這種安心感能夠加強上司與部下之間的信賴關系，只有存在信賴關系，隱患提案的體制才能夠順利地運行。”

傾聽生產線和設備發出的“悲鳴”是現場員工的職責，而傾聽現場員工的“聲音”就是上司的工作了。上司不能只對部下做出“做這個”“做那個”的指示，還要確認部下是否按照指示進行了工作，以及對部下的行動及時地做出反應和協助。這才是上司最重要的工作。

06

解釋清楚工作的“理由”

絕大多數的企業在教部下工作的時候，一般都是上司先演示一遍，然后讓部下學著做一遍。這就是“示范、模仿”的過程。

但是，僅憑示范和模仿，不管部下模仿得多像，最多也只能做到80%左右的程度。要是其他員工再模仿這個部下的工作方法，那么最多只能做到上司原版的60%左右的程度。由此可見，單純的“示范與模仿”是不行的。

豐田的上司在教部下作業方法的時候，除了示范與模仿之外還要做到“跟蹤觀察”。

對豐田的上司來說，標準是對部下進行指導時最好的工具。因為標準明確地寫明了哪些事情必須做，哪些事情不能做，這樣上司的指導內容就不會出現偏差。上司在教部下新的作業方法時，除了親自示范，還會同時對工作手冊上記載的順序、關鍵點以及理由都進行非常詳細的說明。

如果只是讓部下模仿一遍，部下并不能完全掌握作業要領。可能過一段時間就把一些關鍵內容給忘記了，還有可能對一些地方“似懂非懂”。

所以上司需要以標準為基礎，通過“示范、模仿”讓部下掌握作業的關鍵點。指導師中上健治指出，“在教部下作業方法的時候，還要養成同時將作業的關鍵點及理由都告知部下的習慣”。

現在的標準是如何產生的，這樣做的意義究竟是什么，如果部下不理解這些內容，那就無法徹底掌握作業的方法。只有部下明白‘為什么要這樣做’，他才能夠在遇到問題的時候發現問題。所以在教部下作業方法時必須不厭其煩地進行說明，直到他徹底理解標準的關鍵點和理由為止。“另外，如果部下不理解關鍵點和理由，那么以后他再教別人的時候也教不明白。從這個意義上來說，讓部下完全理解標準的關鍵點和理由非常重要。

豐田的上司在“示范、模仿”之后，為了確認部下是否真正掌握了作業方法，還會到現場跟蹤觀察部下的作業情況。也就是說確保部下“在頭腦和身體兩方面都掌握了作業的方法”。

07

明確“為什么要做這項作業”

像這樣理解一項作業的背景和理由，還能夠提高作業的附加價值。

如果只是告訴員工“每天都要寫銷售報告”，但員工不理解這樣做的意義，就會產生“好麻煩啊”的心理，以應付差事的態度做這項工作。

豐田的高效教授方法 ▲

但實際上，上司能夠通過銷售報告事先覺察到問題的征兆，從而及時地進行應對。另外，還能夠將一名銷售負責人的好方法應用于其他銷售負責人的客戶身上，從而提高整個部門的銷售額。以前就有過不少通過銷售報告防患于未然和提高銷售額的例子。如果部下能夠理解寫銷售報告的意義，那么在寫銷售報告的時候肯定會更加用心，工作方法也會有極大的改變。

如果只教表面能看到的部分，那么關鍵的“竅門”部分就容易被遺漏。以將“竅門”事無巨細地全部記錄在內的標準為基礎進行教學，才能讓部下了解“原來這項作業還有這樣的意義”。然后再通過跟蹤觀察保證部下完全掌握了作業的方法和意義，才能切實地提高員工的生產效率，從而提高工作的附加價值。

08

重視本業之外的

“非正式活動”

指導師橋本互這樣說道：“在豐田，只要你有積極進取的態度，那么所有的活動都是你成長的食量。”

豐田有一種被稱為“非正式活動”的活動。非正式活動是員工與其他部門、其他工廠的員工進行溝通和相互學習的絕佳機會，通過這項活動能夠促進組織間的橫向溝通。此外還有以職務為劃分標準的組織（組長會、工長會等）。

因為這些活動都是在工作時間之外舉行，所以基本都是沒有工資的。或許很多人會認為“既然沒有工資，那參加豈不是浪費時間嗎”。但橋本互卻認為“非正式活動是成長的絕佳機會”。

“要想積極參與到非正式活動之中，需要具備一定的領導能力。而在舉辦運動會、休閑會、學習會等活動時，需要與其他部門的成員進行溝通和準備，所以能夠掌握到安排能力。即便是在職場之中還沒成為領導的人，也可以借參加非正式活動的機會鍛煉自己的領導能力。

“另外，因為這些都是橫跨組織的活動，所以可以結識更多的人，拓展自己的人脈關系，或許對自己將來的工作有所幫助。”

在參加非正式活動的時候千萬不能帶著“好麻煩”的心態去，而要積極地認為“參加非正式活動是一種學習和鍛煉的機會”，這樣會有更大的收獲。事實上，參加非正式活動也可以說是工作內容之一吧。

09

組織管理需要

“輕松”的氛圍

了解到這名年輕人不為人知的一面之后，濱崎浩一郎在年末的總結大會上特意介紹了他的志愿者活動，并且還發給了他一些獎金。濱崎浩一郎這樣回憶道：

“我認為將他不為人知的一面展現給職場里的大家，不管對職場來說還是對他來說都是好事。如果我不對120名部下每個人進行單獨約談的話，就不可能發現他們真正的一面。通過這件事也讓我深刻地認識到，只有走進部下的私人生活，才有可能發現他們不為人知的一面。

“很多人認為豐田奉行徹底消除無用功的效率至上主義。但這只是豐田一面，豐田同時也有‘尊重人性’的一面。只有在尊重人性，相信部下成長的可能性的基礎上追求效率，組織才不至于崩潰成一盤散沙。領導花時間去關心部下，乍看起來可能很影響效率，但就像對汽車來說油門與剎車缺一不可一樣，如果沒有‘輕松’的氛圍，只有‘緊張’的氣氛，那么組織也難以順利地運營下去”。

可能一般的公司都很難進入到員工的私人生活之中。但在“怎樣做才能讓部下過得更好”的思想指導下積極地對員工給予關心是最重要的。

比如借開會和報聯商（報告、聯絡、商談）等機會，和部下溝通一些工作之外的話題也能取得很好的效果。

很隨意地問一句“××公司的企劃還順利嗎”“看你臉色不太好啊，昨晚失眠了嗎”，部下或許就會將自己遇到的難處說出來。這樣一來，上司或許能為部下提供一些幫助，而部下因為得到了上司的關心也會感到安心。如果實在沒有時間，哪怕只是站著閑聊幾句也可以。

多關心部下，能夠和部下建立起信賴關系，從而使上司更順利地從部下那里獲取信息，部下也能夠更積極地進行挑戰，從而使自己的能力得到發展。

關鍵詞： 進行工作 用自己的